Louis Labonté, ing. PMP
Directeur de programmes chez Merkur
Ingénieur mécanique de formation, Louis cumule plus de 20 ans d’expérience dans le secteur manufacturier, tant au Canada qu’à l’international. Il a piloté des projets d’industrialisation et d’implantation d’usines, tout en développant des services et des approches structurées pour soutenir la performance de ses équipes. Leader mobilisateur, il mise sur l’innovation, l’engagement et la collaboration pour accompagner les organisations dans leurs projets de transformation industriel.
Hugues Côté, ing.
Chargé de projets senior chez Merkur
Ingénieur en génie industriel, Hugues Côté possède plus de 28 ans d’expérience dans l’univers des produits récréatifs avant de rejoindre Merkur. Polyvalent et aguerri, il a évolué dans diverses sphères du secteur manufacturier, tant au Québec qu’à l’international, lui conférant une expertise précieuse pour accompagner ses clients sur une multitude de sujets. Sa maîtrise et ses connaissances approfondies en gestion de projet sont des atouts essentiels pour relever les défis liés à l’amélioration des processus manufacturiers.
Et si votre prochain projet d’infrastructure devait avancer… sans toutes les réponses en main ?
Vous êtes peut-être responsable d’un projet d’envergure : une nouvelle usine, une ligne de production automatisée, une transformation technologique. Comme bien des leaders industriels aujourd’hui, vous devez livrer vite, dans un contexte où tout n’est pas encore clair, où l’information arrive au compte-gouttes, et où les décisions doivent se prendre avant que toutes les pièces soient sur la table.
Respecter les échéanciers, saisir une fenêtre de marché critique, répondre à des pressions internes ou externes ; les raisons varient, mais le défi reste le même : comment livrer un projet complexe dans un contexte d’ambiguïté, sans compromettre la qualité ni la pérennité ?
Dans cet article, nos experts Merkur, Louis Labonté et Hugues Côté, vous partagent les principes qui guident notre approche des projets d’infrastructure menés à vive allure. Structurer l’incertain, donner forme au flou apparent : c’est notre spécialité. Livrer vite ne rime pas avec improviser, mais exige une approche rigoureuse, des outils concrets, et une culture projet qui accepte l’incertitude tout en gardant le cap. Découvrez des repères concrets pour aider vos équipes à avancer avec confiance, même quand tout bouge.
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Relever les défis des projets en contexte mouvant
Dans le cadre de projets industriels, il n’est pas rare de devoir avancer alors que plusieurs paramètres restent à définir. Par exemple : construire une usine alors que le produit final est encore en évolution, que le procédé de fabrication n’est pas stabilisé, et que la fenêtre de mise en marché est critique. Chaque jour compte, et le moindre retard peut entraîner des conséquences importantes sur le plan commercial.
Ce type de contexte n’est plus l’exception : c’est devenu la norme.
Dans certaines industries, rater une échéance saisonnière peut signifier une année entière de ventes perdues. Pour une startup, cela peut faire la différence entre une percée sur le marché… ou la fin de l’aventure. Pour une entreprise bien établie, un tel retard peut compromettre un virage stratégique ou une transformation attendue depuis longtemps.
Dans ces situations, il est essentiel d’agir rapidement, tout en gardant un haut niveau de rigueur dans la prise de décision et l’exécution. Structurer l’action sans attendre la stabilité parfaite du projet devient une compétence clé pour livrer à temps, malgré l’incertitude.
Pourquoi cette approche accélérée est devenue incontournable ?
Aujourd’hui, adopter une gestion de projet accélérée n’est plus un choix stratégique réservé à quelques initiatives ambitieuses. C’est une réponse concrète aux réalités opérationnelles qui touchent un nombre croissant d’organisations.
Plusieurs facteurs convergent pour rendre cette approche indispensable :
- Des cycles de vie produit plus courts, qui imposent une capacité d’adaptation rapide et une exécution sans délai;
- Des projets devenus critiques pour assurer la compétitivité, voire la survie, de l’entreprise;
- Des fenêtres de mise en marché de plus en plus étroites, notamment dans les secteurs liés aux produits saisonniers, où un retard peut compromettre une année entière de revenus;
- Un contexte d’incertitude permanente, dans lequel les décisions doivent souvent être prises avant que tous les paramètres soient clairement définis;
Dans cet environnement, l’aptitude à avancer malgré les zones floues devient un véritable avantage concurrentiel.
Notre approche : structurer le chaos
Dans un récent échange avec un client, un commentaire a tout particulièrement retenu notre attention :
« On avance sur deux volets interdépendants : on conçoit le produit pendant qu’on industrialise et construit l’usine. Les équipes piétinent, se plaignent du manque d’information et du fait que rien n’est vraiment figé. On a l’impression qu’il aurait fallu faire l’ingénierie détaillée… avant même de commencer le projet. Comment m’assurer d’avancer efficacement dans ce contexte ? »
C’est exactement ce fossé que notre approche vise à combler.
Chez Merkur, nous avons développé une méthodologie structurée pour livrer des projets complexes dans des contextes d’ambiguïté et de pression. Elle repose sur cinq piliers qui encadrent l’action et favorisent des résultats tangibles, même lorsque les repères traditionnels font défaut.
Pilier 1 : concevoir en avançant — avec rigueur
Dans les projets à haute vélocité, attendre que tout soit défini avant de démarrer est une illusion coûteuse. Il faut avancer, tout en organisant l’incertitude. C’est pourquoi nous mettons en place une baseline évolutive : on fige les éléments essentiels pour avancer, tout en gardant de l’espace pour l’adaptation.
Nous structurons les incertitudes à travers des listes d’hypothèses priorisées, un registre de décisions qui documente les choix faits en contexte mouvant, et un phasage stratégique permettant de franchir les jalons avec intelligence. Cette approche permet d’aligner rigueur et agilité dès le départ.
Pilier 2 : intégrer produit, procédé et usine dès le départ
Aujourd’hui, travailler en silos n’est plus viable. Le produit, le procédé de fabrication et l’infrastructure doivent être pensés de façon intégrée. Nous favorisons une approche où les influences croisées entre conception et production sont encouragées, avec des équipes miroirs qui collaborent en temps réel.
L’objectif : obtenir un alignement clair avec les ambitions d’affaires dès les premières étapes, afin de concevoir des solutions cohérentes, robustes, et livrables à temps.
Pilier 3 : décider vite et bien, ensemble
À ce rythme, la gouvernance classique ne suffit plus. Les décisions doivent être rapides, éclairées et collectives. Nous mettons en place une structure de gouvernance adaptée au niveau de risque du projet, avec des processus décisionnels allégés, des rôles bien définis dès la rencontre de départ, et une proximité constante avec les bons meneurs d’enjeux.
Une décision lente peut faire dérailler tout un projet. À l’inverse, une décision claire et rapide, bien documentée, permet de maintenir l’élan sans compromettre la qualité. C’est ce qu’on appelle parfois un « no regret move ».
Dans le même esprit, le principe du « fast fail » encourage à tester rapidement une hypothèse ou une solution pour détecter les erreurs ou incompatibilités dès le départ, et ainsi éviter des pertes plus importantes par la suite. Ces approches partagent une même logique : avancer sans immobilisme, tout en réduisant les risques à chaque étape.
Pilier 4 : investir là où ça compte
Dans un environnement où les ressources sont limitées et le temps est compté, chaque décision d’investissement doit être pesée. Nous accompagnons nos clients dans l’identification des leviers critiques, en favorisant une gestion réaliste des attentes et une communication transparente sur les compromis nécessaires.
L’alignement des partenaires externes est aussi essentiel : tous doivent pouvoir évoluer à la même cadence. Dans un projet récent, le choix tardif d’un fournisseur non préparé a mis en péril le calendrier. Une intervention rapide a permis de sécuriser les chaînes critiques et de limiter les impacts.
Pilier 5 : exécuter avec maîtrise malgré l’incertitude
Enfin, c’est dans l’exécution que tout se joue. Notre équipe utilise des outils collaboratifs comme Sharepoint et des tableaux de bord adaptés pour garder une vision claire de l’avancement. Une gestion dynamique des risques, des canaux de communication efficaces, et des provisions stratégiques (financières, humaines, temporelles) permettent d’ajuster le cap sans perdre de vitesse.
Cette méthodologie donne des résultats mesurables. Elle permet d’identifier plus tôt les zones à risque, d’éviter des détours coûteux, et surtout, de livrer à temps, même lorsque des ajustements importants surviennent en cours de route. Elle favorise aussi une meilleure coordination entre disciplines, réduisant les coûts globaux, tout en créant des actifs méthodologiques réutilisables pour les projets futurs.
Conclusion
Chez Merkur, nous proposons une approche structurée qui concilie vitesse, rigueur et collaboration, sans compromettre la qualité. Mettre en œuvre ce type de démarche exige une certaine maturité organisationnelle, et parfois même un changement de culture. Pour les équipes habituées à vouloir tout figer avant d’agir, le passage à l’action dans l’incertitude peut représenter un vrai défi. Mais dans bien des cas, c’est la seule voie pour rester compétitif et livrer à temps. La clé ? Ne pas chercher à éliminer le chaos, mais apprendre à le structurer, à le canaliser et à le maîtriser.
Vous êtes confronté à des projets d’infrastructure accélérés ? Vous faites face à des zones d’ambiguïté qui freinent vos équipes ? Nos experts peuvent vous accompagner dans l’adoption d’une approche adaptée à ces nouveaux défis, avec des outils concrets et une méthodologie éprouvée. Contactez-nous pour en discuter. Chez Merkur, organiser le chaos, c’est ce qu’on fait le mieux.
